Ledelsesstrategier

= = =Strategic Choice Theory= Kreativitet og innovasjon forblir et mysterium, hvis den skal være eneste teorien som ligger til grunn for forståelsen av organisasjoner. Bygger på kognitivistisk teori og legger til grunn at mennesket handler 100% rasjonelt. = = =**Lærende organisasjoner**=

Konstruktivisme
Menneskets hjerne representerer ikke virkeligheten, men velger ut og skaper virkeligheten den lever og handler i.

Argyris og Shoen
Enkel- og dobbelkrets læring

Senges fem disipliner
Å mestre noe betyr at en person har kunnskaper og kan utøve bestemte ferdigheter. Senge legger imidlertid noe mer enn kompetanse og ferdigheter i //personlig mestring,// det dreier seg om å leve livet kreativt framfor reaktivt. Dette innebærer at man er i en kontinuerlig prosess bestående av klarlegging og utdyping av sine personlige visjoner, konsentrasjon om sine krefter og oppfattelse av virkeligheten på en objektiv måte. Mennesker med en høy grad av personlig mestring vil regelmessig videreutvikle sin evne til å skape de resultatene i livet de virkelig søker å oppnå. Det vil si at de er i en prosess av livslang læring. Dette dreier seg om inngrodde kulturer, antakelser eller tankebilder som organisasjonen har. De påvirker både hvordan vi oppfatter verden og hvordan vi handler. Svært ofte er vi våre mentale modeller ubevisst og ser derfor ikke hvordan de påvirker vår adferd. Ny innsikt blir ofte ikke tatt i bruk fordi den er i strid med inngrodde forestillinger om hvordan verdenen er. Derfor må disse mentale modellene fram i lyset, slik at de ikke blir hindringer. Problemene med de mentale modellene ligger ikke i om de er riktige eller gale; per definisjon er alle modeller forenklinger. Problemene ligger i de underbevisste modellene, de usynlige, og ikke i de uttrykte og synlige modellene. Denne disiplinen starter derfor med at vi må lære oss å oppdage våre indre bilder av verden, bringe dem frem i lyset og gjøre dem til gjenstand for nitid granskning. Disiplinen //felles visjon// er de felles mål og verdier eller det felles bilde av fremtiden som organisasjonens aktører slutter opp om. En felles visjon er noe mer enn en idé, den er snarere en kraft av imponerende styrke. Visjonen kan gjerne være inspirert av en idé, men den favner langt videre. Der det finnes en ekte visjon - motsatsen kan være den skriftlig formulerte visjon som bare er nedfelt i en plan - vil mennesker skape og lære, ikke fordi de blir fortalt hva de skal gjøre, men fordi de har lyst. Å skape en felles visjon omfatter evnen til å avdekke de felles //bildene av fremtiden// som fremmer ekte innsatsvilje og deltakelse, snarere enn lydighet. Ifølge Senge(1999) finnes ingen felles visjon før den er knyttet til personlige visjoner hos mennesker i hele organisasjonen. Visjonen blir bare en levende kraft når folk virkelig tror de kan skape sin egen framtid. Senge henviser til idretten, kulturlivet, vitenskapen og næringslivet og viser til eksempler på at en gruppes intelligens kan overstige summen av intelligensen til gruppens enkeltmedlemmer. Når grupper virkelig lærer, oppnår de ikke bare glimrende resultater, men de enkelte medlemmer i gruppa opplever en langt raskere personlig vekst enn de ellers kunne ha fått. Gruppelæring som disiplin begynner med dialog der gruppemedlemmenes evne til å sette tidligere overbevisninger til side utfordres og endres i retning av å engasjere seg i å //tenke i fellesskap//. I gjennom gruppelæring utvikles teamets evne til å skape de resultater som medlemmene virkelig ønsker. Det baserer seg på tanken om felles visjon. Det baseres også på personlig mestring, for talentfulle lag er satt sammen av talentfulle individer. Men felles visjon og talent er ikke tilstrekkelig. Utfordringen er å vite hvordan en skal spille sammen. I gruppen snakker man på to måter; man mestrer dialog og diskusjon. I en dialog er det en fri og kreativ utforskning av komplekse og vanskelige temaer; her lyttes det til hverandre og egne synspunkter legges til side. I en diskusjon blir forskjellige synspunkter presentert og forsvart. Man leter etter det beste synspunktet som kan støtte de beslutninger som må fattes her og nå. Dialog og diskusjon kan være komplementære, men de fleste grupper mangler evnen til å skjelne mellom disse to og bevege seg bevisst mellom dem. Systemtenkning er Senges (1999) //femte disiplin//. De fem disiplinene utvikles parallelt og det er //systemtenkingen// som integrerer komponentene og smelter dem sammen til en enhet av teori og praksis. Uten systemtenking kan man ikke se hvordan disiplinene henger sammen, griper inn i hverandre og som viser hvordan komponentene påvirker helheten. Ved at hver enkelt av de andre disiplinene fremmes, blir vi hele tiden påminnet om at helheten kan bli større enn summen av de enkelte delene. Senge gir elleve lover for systematisk tenkning:
 * 1. Personlig mestring**
 * 2. Mentale modeller**
 * 3. Felles visjon**
 * 4. Gruppelæring**
 * 5. Systemtenking**
 * 1) Dagens problemer kommer av gårsdagens løsninger.
 * 2) Jo hardere du skyver på, jo hardere skyver systemet tilbake. Senge kaller det ”kompensasjonstilbakemelding” når velmente inngrep skaper reaksjoner fra systemet som oppveier de gode sidene ved inngrepet.
 * 3) Adferden blir bedre før den blir verre. Kortsiktige løsninger gir kompensasjonstilbakemelding etter en tid fordi mer komplekse årsakssammenhenger er skjult (Jf. Dominobrikke).
 * 4) Den enkleste veien ut fører ofte rett inn igjen. Å kjøre hardere og hardere på gamle og kjente løsninger, mens grunnleggende problemer vedvarer og forverres (vi trenger en større hammer syndromet).
 * 5) Helbredelsen kan være verre enn sykdommen. Ikke-systematiske løsninger skaper økende behov for mer og mer av løsningen til man blir avhengig av den, og dermed svekker lærernes evne til å løse sine egne problemer lokalt.
 * 6) Hurtigere er langsommere. Det optimale tempoet er mye langsommere enn det raskest mulige.
 * 7) Årsak og virkning ligger ikke nær hverandre i tid og rom. Det er en stor uoverensstemmelse mellom hvordan vi oppfatter virkeligheten og virkeligheten i komplekse systemer.
 * 8) Små forandringer kan gi store resultater, men de mest virkingsfulle er ofte de minst iøyenfallende. Å løse et vanskelig problem er ofte et spørsmål om å finne hvor det viktigste ”leverage-punktet” er, der et minimum av innsats fører til betydelig og varig forbedring.
 * 9) Du kan beholde kaken og spise den også, men ikke samtidig. Man kan nå flere mål hvis man bare er villig til å vente og ta ett om gangen.
 * 10) Man får ikke to små elefanter av å dele en i to. Organisasjoner er levende systemer hvor man må se hele systemet for å forstå utfordrende lederoppgaver.
 * 11) Det finnes ingen skyld. Systemtenkingen viser at det finnes ingen utenforliggende som har skylden, men at du årsaken til alle dine problemer ligger i ett og samme system. Løsningen ligger i ditt forhold til din fiende.

Nonaka og Takeuchi
Dialog og diskusjon. Taus og eksplisitt kunnskap

Etienne Wenger
Praksisfellesskap

=Kompleksitetsteori=

Psykoanalytisk perspektiv
Ubevisste gruppeprosesser: Gruppesamarbeid kan være et tveegget sverd. Individet trenger gruppen for å skape seg sin identitet og for å fungere effektivt, men kan like gjerne gjøres dårlig av den. Planer, regler og strukturer er bare et forsvar mot angst man bruker i stedet for de vanlige rasjonelle måtene vi vanligvis bruker. (Stacey, 2008 s 127)

Cohen (1972)
Siden hver enkelt aktør har liten eller ingen makt over utviklingen, vil valg være et resultat av vaner, tradisjoner og andres påvirkning. Intensjoner og mål forsvinner derfor i et virvar av detaljer man ikke har kontroll over.

Komplekse adaptive systemer (KAS)
Simuleringer med homogene og hetrogene agenter (Stacey s 200): Utvikling "vokser fram" og blir aldri sluttført, men er alltid i bevegelse mot noe nytt i selvorganiserende prosesser. Utvikling kan altså ikke designes i strategiplaner, slik dagens dominerende tankegang lærer, fordi den hele tiden utvikler seg i den lokale samhandlingen mellom mennesker (agenter). Dette stillerstore spørsmålstegn ved ensidig resultatstyring, fordi aktørene har meget begrenset påvirkning på både resultat og prosess.

Hegel
Konflikt som drivkraft.

Elias
Langsiktige konsekvenser kan ikke forutsees, fordi interaksjonen av handlinger, planer og mening gir grobunn for noe nytt som ikke var planlagt.

Mead
All interaksjon er lokal og all utvikling skjer derfor i lokal utveksling av forskjellige gester: Dynamikken og kvaliteten i vanlige dagligdagse samtaler blir derfor avgjørende for utviklingen av gode strategier for skoleutvikling. Alle slike samtaler har et element av ubevisste prosesser som angst, makt og konflikt som i følge Mead, slik jeg forstår det, alltid fungerer side om side med det rasjonelle, for eksempel intensjoner for å bedre kvaliteten i skolen.

Ideologier, makt og inkluderings- og ekskluderingsdynamikk
Sladder, skam, panikk og angst

Narrative mønstre
Kunnskap, historier, strategi, legitime og skyggetemaer, formelle og uformelle, bevisste og ubevisste, politikk og dynamikk.

Komplekse responsive prosesser og tradisjonell ledelsesstrategi
Teknologi, ressurser, marked, planlegging, kontroll og ytelse

=Konklusjon= Dynamikk: Man kan ikke skille psykologi og sosiologi, individet fra gruppe eller snakke som om systemet har en selvstendig eksistens utenom interaksjonen. Systemer en kun en måte å strukturere samtaler på.
 * Komplekse responsive prosesser, dynamikk og strategi**

Strategier og forandring i en kompleks verden:

 * Fokuser på kvaliteten i deltagelsen
 * Fokuser på kvaliteten i samtalene
 * Fokuser på kvaliteten i hvordan man takler angst og usikkerhet
 * Fokuser på kvaliteten i å ha mangfold og motsetninger, for eksempel meninger som strider mot gjeldende ideologi (samtalemønster)
 * Fokuser oppmerksomhet på uforutsigbarhet og paradoks: Vi må ofte handle uten å være sikker på utfallet.

= =

= =