Kvalitet+i+skolen

toc =**Ny kvalitet for kunnskapssamfunnet**=
 * Hvordan skal vi utforme et kvalitetssystem for skolen som fremmer innovasjon og læring på lang sikt?
 * Hva er det viktig at barn og unge lærer for å fungere godt i det globale kunnskapssamfunnet?
 * Osloskolen blir av mange trukket frem som et forbilde, men mer og mer forskning dokumenterer hvordan kontrollsystemer, resultatfokus, "top-down"-styring og standardisering,hemmer innovasjon og læring på lang sikt.
 * I England, som er Oslos forbilde, har dette ført til at man ser etter andre måter å utvikle kvaliteten i skolen på:

Den fjerde vei: En inspirerende framtid for kvalitetsutvikling i skolen
[|Andy Hargreaves] har samlet forskning og satt opp en modell for en mer helhetlig og bærekraftig kvalitetsutvikling som fremmer livslang læring, kunnskap, tillit til prosesser, "bottom-up", profesjonelt ansvar og innovasjon.

Hargreaves framlegger en mulig ny vei for kvalitetsutvikling innen dagens læreplanverk, som tufter på seks pilarer av mening og partnerskap som **støtter** forandring, tre prinsipper for profesjonalisme **driver** utviklingen og fire katalysatorer for koherens ( k oherent forstås som endring som spres og varer ved at en mangfoldig gruppe jobber effektivt og profesjonelt sammen for en felles sak) som motiverer dem og får dem til å bevege seg i samme retning, slik at det påvirker læring, resultater og mestring **holder den sammen**.

Seks pilarer som gir mening og partnerskap

 * 1) **En felles inspirerende og inkluderende visjon** som samler aktørene om en felles verdier hvor lærere, skoler og nasjoner er drevet av moralske og motiverende verdier.
 * 2) **Sterkt folkelig engasjement** som henter fram og legitimerer makten som ligger i aktivisering og organisering av hele nærmiljøet, og som inspirerer til debatt om skolens framtid.
 * 3) **Prestasjon gjennom investering** i sosiale tiltak som vektlegger sosialt ansvar for å skape muligheter for svakere stilte elevene. Hargreaves og Shirley hevder at skolen er blitt stående alene om å heve elevenes resultater og minske gapet mellom dem.
 * 4) **De****lt utdanningsansvar** mellom skolen og samarbeidspartnere for eksempel næringsliv, idrettslag, korps etc.
 * 5) **Elever som partnere i forandring** i stedet for bare å være målet for forandring, hvor elevene involveres i sin egen læring og sine læringsvalg, elever som blir konsultert om kvaliteten i og forbedring av undervisningen, og elever som aktive deltagere i den overordnede styringen av skolen og dens utvikling.
 * 6) **R****eflektert** **undervisning og læring** vektlegger blant annet livslang læring, sammenheng mellom pedagogikk og verdier og delt sosialt ansvar. Samtidig mener Hargreaves og Shirley det er lurt å tone ned ”tsunamien” (s 87) av testing og overdreven vekt på grunnleggende ferdigheter.

Tre prinsipper for profesjonalisme

 * 1) **Høy kvalitet på lærerne** som er motivert av nasjonens visjon, har høy status som nasjonsbyggere, har gode arbeidsforhold, har god lønn, har profesjonell autonomi og samtidig læres opp innen strenge intellektuelle standarder og praksisstandarder.
 * 2) **Positiv og mektig fagforening** hvor lærerne er aktive agents for systemforandringer som gagner elevene, ikke bare mottagere av systemforandringer implementert av andre, slik intervjuet indikerer at det er i Osloskolen. På vår skole tas fagforeningen med for å sikre god implementering, men vi kan ikke se at fagforeningen er en drivkraft eller agent i utviklingen. En ledelsesutfordring kan da være hvordan man kan invitere fagforeningen med som ”skaperaktør”.
 * 3) **Levende, lærende fellesskap** hvor lærere som er i stand til å lære og til å forbedre seg i en kultur preget av samarbeid, tillit og ansvar. En ledelsesutfordring blir hvordan man fremmer et slikt fellesskap.

Fire katalysatorer for kvalitet
En koherent kvalitetsutvikling betyr ikke i følge Hargreaves og Shirley å standardisere og klone opplegg som fungerer på en skole over på en annen, slik at alt ser likt ut på alle skoler. Koherent skoleutvikling er i følge Hargreaves å samle en mangfoldig gruppe mennesker som jobber kompetent og effektivt for en felles sak. Han trekker fram fire katalysatorer for å skape en slik utvikling:


 * 1) **Bærekraftig ledelse** som nedtoner implementeringen av reformkrav som avskrekker potensielle skoleledere, og dermed gir dem tillit og lyst til å være inspirerende utviklere av skolefellesskapet, og ikke bare innførere av eksterne, standardiserte og sentralt gitte mål.
 * 2) **Bygge opp nettverk** av gjensidig læring mellom skoler, hvor man tar kollektivt ansvar for alle elever i kommunen og hjelper hverandre.
 * 3) **Kollektivt profesjonelt ansvar framfor resultatansvar** hvor fokuset på tester må være å ta diagnostiske prøver av enkeltelever og å teste et utvalg, i stedet for, i følge Hargreaves og Shirley, politiske fordreide insisteringer på å teste alle elevene og få et like fordreid syn på kvalitet.
 * 4) **Differensiering og mangfold (Bottom-up)** som innebærer å bygge fra bunnen og styre fra toppen, slik at man verken bare lar de tusen blomster blomstre eller går seg fast i detaljstyring og standardisering. De styrende i kommune og stat bør ifølge denne tankegangen gi et vidt og inspirerende samfunnsmandat og vektlegge genuin utvikling og profesjonelt ansvar: Positive forandringer bør i følge denne tankegangen vokse fram og spre seg nedenfra i stedet for og dikteres ovenfra. Tillegg fra red (Espen Lia): Kunst og kultur Øker selvtillit og prestasjon i fagene samt styrker elevens følelse av å være verdifulle, uansett kulturell bakgrunn (i det flerkulturelle samfunnet)

Nytt kvalitetsregime i skolen
Siden det er umlulig å forutsi langsiktige konsekvenser for et system, må man legge til rette for at endringer vokser fram på lærernivå:


 * **Dagens system** || **Nytt kvalitetsystem** ||
 * Følge kart || Oppdage veien og målet gjennom en reise ||
 * Ledere driver og kontrollerer strategi || Ledere skaper gode forhold for kompleks læring ||
 * Bruke de samme generelle oppskriftene for mange situasjoner || Nye mentale modeller for hver situasjon ||
 * Hold deg til det du kan og tilpass deg || Kreativ samhandling med andre aktører ||
 * Mål og visjoner || Utvikle agendaer bestående av temaer, utfordringer, ønsker og intensjoner ||

Strategi i en uforutsigbar verden:
 * Siden framtiden er uforutsigbar (bare tenk på børsmarkedet),er "felles visjoner" umulig å formulere. Slike visjoner er en illusjon og tolkning bygd på etterpåklokskap.


 * Visjoner og langsiktige planer er bare et forsvar mot angst og en fantasi. I stedet bør ledere fokusere på de alltid forandrende agendaene, utfordringer og ønsker uavhengig av en begrensende visjon.


 * Lærende grupper av ledere i spontane, selvorganiserende nettverk som har åpen, offentlig konflikt og dialog, er avgjørende for å takle strategiske temaer. Slike selvorganiserende politiske nettverk undergraver hierarkiet og byråkratiet. Uten denne spenningen og dette mangfoldet av paradokser, kan det ikke oppstå noen forandring og utvikling.


 * Dagens dominerende ledelsesstrategi bygger logisk analyse, mens en ny strategi bør bygges på utforskning, eksperiment og begrunnelser (reasons by analogy).


 * Benchmarking mot milpæler og korrigerende handlinger betyr regler systemer og rasjonelle argumenter, men en ny strategi bygger på selvorganisering.


 * Nye strategier vokser fram fra utfordringer og motsigelser. Toppledelsen driver ikke denne prosessen, men skaper gunstige forhold for kompleks læring og effektiv politikk.
 * Styrke vokser ut av kontakter med omgivelsene, ikke eksisterende styrker.
 * Styrke vokser ut av kontakter med omgivelsene, ikke eksisterende styrker.

(Managing the Unknowable: Strategic Boundaries Between Order and Chaos in Organizations, by Ralph D. Stacey)

Kvalitet er i dag tett knyttet til hvem som har ansvar. Ansvarlighet i skolen er ikke bare å være ansvarlig for målte resultater, men mer å ta ansvaret for sine handlinger og å kunne forklare for sine medmennesker hva man gjør.

"Vi må være kritiske til oss selv når vi tror at vår rolle er å "få dem" til å tenke annerledes (...) Kanskje denne mer ydmyke formen for håndtering er det kunnskapssamfunnet trenger" (Ralph D. Stacey)

OECDs anbefalinger
I en rapport ("2009 interim report on the OECD strategy- An Agenda for Policy Action on Innovation" ) trekker OECD fram innovasjon som avgjørende for en nasjons velstandsutvikling. For å designe politikk og systemer som fremmer innovasjon, trekker de fram disse punktene:
 * Fleksible systemer
 * Samarbeid med eksterne partnere
 * Nettverk og institusjoner som støtter kunnskapsutvikling og skaper plattformer innovasjonsaktiviteter.
 * Internett trekkes fram som den viktigste innovasjonsplattformen.
 * Global virksomhet bygget på lokale styrker og fortrinn.
 * Styrke ferdigheter i kreativitet og samarbeidevne, samt ledelse og og den rette blanding av ferdigheter som man trenger for innovasjon.
 * Entrepenørskap
 * Effektive mekanismer for samarbeid og "del og bruk"
 * Utvikle gode indikatorer for kvalitet som fanger opp kompleksiteten i hele innovasjonsprosessen, noe som må sies å være veldig relevant for vurdering av kvalitet i skolen.
 * Bruke mulighetene i ny teknologi.
 * Innovasjon som ryggraden i utformingen av systemer

Hva skaper gode resultater i følge "Langtidsfrisk" ?
Når livet er på sitt beste...

Kritiske suksessfaktorer
 * Felles verdigrunnlag og tydelige mål.
 * Kreativt miljø med stor takhøyde
 * Konstruktivt/fremmende lederskap
 * Åpent arbeidsklima

Resultatformel= Meningsfulhet * motivasjon * kommunikasjon * kunnskap * ressurser

SLIK BESKRIVER LANGTIDSFRISKE DEN IDEELLE ARBEIDSPLASSEN:
 * Individ og gruppe skaper merverdi.
 * Felles verdier.
 * Det finnes tydelige mål, også for individene.
 * Følelse av tilhørighet (KASAM/Känsla av sammanhang). Tilværelsen er håndterlig, begripelig og meningsfull.
 * Man føler arbeidsglede.
 * Man føler trygghet.
 * Man føler delaktighet.
 * Man utvikler kompetansen sin.
 * Gode medarbeidersamtaler, som skaper en relasjon mellom leder og medarbeider.
 * Man blir sett og får bekreftelse som individ.

Singapores kvalitetssystem: Teach less, learn more
Singapores kommunale system bygger på følgende grunnverdier:
 * Purposeful school leadership
 * Putting students first
 * Teachers as the key to making quality education happen
 * Systems support
 * Working with partners
 * Management by knowledge
 * Continuous improvement

Skolene vurderes ut fra ni kriterier:
 * Leadership
 * Strategic Planning
 * Staff Management
 * Resources
 * Student – Focused Processes
 * Administrative and Operational Results
 * Staff Results
 * Partnership and Society Results
 * Key Performance Results

Linker
 * SINGAPORE – EDUCATION SYSTEM AND SCHOOL ACCOUNTABILITY
 * Teach less, learn more